10 tips als survival gids & optimisme als opdracht
De culturele basisinfrastructuur 2025-2028 benadrukt goede governance. Terwijl overal gevreesd wordt voor een kaalslag in de sector, van wege btw verhoging en een kleinere subsidiepot, lijkt dit een extra druk, maar eigenlijk biedt governance kansen voor visie op veerkacht. In deze blog ga ik daarop in en geef ik 10 bijzondere tips die hierbij helpen. Verrassend genoeg is het ook een pleidooi voor meer diplomatie in de Boardroom. Minder zekerheid vergt veel van de veerkracht van de organisatie, maar ook van bestuurders en toezichthouders.
Veerkracht is niet iets wat een organisatie van nature heeft, je kunt het pas meten als er problemen komen. Veerkracht vangt tegenslagen op. Grote en kleine, zoals regen tijdens je vakantie. Heb je een paraplu meegenomen? Goede governance vereist visie en veerkracht. Ik ga nu niet in op visie van bestuurders en toezichthouders die de zelfredzaamheid weten te benutten. Zie ook mijn blog over de verborgen sleutel voor bestuurlijke visie.
Dieper ingaan op Good Governance werd bij mij getriggerd door de slogan Gezocht: Cultuuroptimisten. Bij de organisaties die ik bijsta krijg ik steeds vaker de vraag: Wat helpt om onze organisatie veerkrachtiger te maken? Wat kan goed bestuur en toezicht betekenen om het verschil te maken? Laten we eerst kijken naar de context:
Welke kansen gaat Nederland missen in de toekomst als we een kaalslag krijgen die de basis voor cultuur & kunst wegslaat?
De onzekerheid over financiering en het ontbreken van ‘cultuur’ in de troonrede en het regeerakkoord is zorgelijk. Welke organisaties gaan bezuinigingen overleven? Wie wil in Nederland investeren als er cultuurarmoede is? Als we kijken naar de invloed op ons economisch klimaat van internationale bedrijven, bezoekers, deelnemers, expats en citymarketing. Sinds de theorie van Pine & Gilmore weten we dat je geen gezonde economie kan ontwikkelen als er ook geen kwaliteit te vinden is in de belevenis van de cultuur en kunst. Dat is belangrijk voor het bestaansrecht, de vitaliteit en de veerkracht van instellingen, cultuureducatie, musea, festivals, opera, ballet, etc. Als een gemeente niets aan cultuur te bieden heeft, blijft de internationale gemeenschap weg. Als je niet investeert in trainingen en kwaliteit krijg je geen nieuwe talenten aan de top. Want cultuureducatie en presentaties vormen de sleutel voor kwaliteit en continuïteit van onze cultuur. Of je deze tijd en het beleid als een crisis ervaart of (nog) niet, het cultuurplan roept om duidelijk leiderschap met een goede bestuurlijke visie.
Hoe bereid jij je voor op een crisis in je rol als bestuurder en toezichthouder?
Als onze regering niet bewust en stimulerend omgaat met de cultureel maatschappelijke opdracht voor de welzijn en cohesie van alle Nederlanders, hoe dan versterkt goede governance jouw organisatie? Hoe ga jij daarmee om in je rol als bestuurder of toezichthouder?
Bezuinigingen zien we steeds vaker als spelbrekers van de continuïteit van culturele organisaties en onderwijs. Hebben toezichthouders en bestuurders genoeg inzicht om de organisatie meer veerkracht te laten ontwikkelen? Dan duiken veel adviseurs vooral op de financieringsmix. Daar is niks mis mee, maar er is meer. Veerkracht eist meer van mensen! Welke mind-set en welk gedrag in de boardroom helpen hierbij? Wat kunnen we opsteken van de gevestigde bestuurscultuur en principes die oude bewindslieden en topambtenaren hebben doorgegeven? Wat volgt leest als een soort survival kit.
Bestuurlijke gedrag-tips tegen de cultuurcrisis
In de podcast ‘De top kijkt om’ draait het om interviews met voormalig bewindspersonen en topambtenaren. Hoe houden zijn hun hoofd koel in tijden van crisis? De samenstellers Caspar van den Berg en Paul ’t Hart stelden survival tips op voor Den Haag, op basis van de interviews. Wat kunnen de cultuursector, erfgoed en onderwijs opsteken van de bestuurlijke levenslessen van oud-bestuurders en toezichthouders? Hoe maken we de creatieve cultuur sector weerbaar tegen externe dreigingen en mogelijke crisis, die dan wel financieel, dan wel humanitair of cultureel is. In hoeverre lijdt de cultuursector onder de druk van Europa en de Geopolitiek?
Rolvastheid
In een interview met oud-topambtenaar Hans Borstlap over ‘ambtelijk activisme” vertelt hij hoe hij aankijkt tegen de discussie over hoe ambtenaren moeten omgaan met privé-opvattingen. Deze quote haalde Caspar van den Berg, hoogleraar bestuurskunde in Groningen aan in het artikel Blik in de Haagse bestuurskamer (EW 2024). Borstlap had grote moeite met ambtelijk activisme. Bij een zuivere rolopvatting van het ambtelijk advieswerk vindt hij niet passen dat je buiten luidkeels opvattingen bezigt, waarover je binnen in de ministerskamer adviseert. In die kamer hoor je je geweten te uiten, en niet je persoonlijke vuile was buiten te hangen. Dit is vergelijkbaar in je rol van bestuurder of toezichthouder waar integriteit en rolvastheid moeten zorgen voor je rechte rug in de boardroom.
We zien in de cultuursector voorbeelden waar bestuurders of direct leidinggevenden hun persoonlijke politieke overtuiging inzetten om druk uit te oefenen. Dat is niet je rol als ambtenaar, stelt Borstlap! De Governance Code Cultuur is er helder over dat een bestuurder en toezichthouder rolvast, onafhankelijk, open en transparant is.
Een dergelijk optreden waarin je je privé overtuiging verkoopt, schaadt je rol. Ik vind dat Van den Berg dit terecht een probleem noemt, omdat onderwerpen als fossiele industrie, de oorlog in de Oekraïne en de humanitaire rampen in Iran, Soedan en Yemen, de inval van Hamas en het conflict tussen Hezbollah en Israël, waarover een deel van cultuur sector uitgesproken opvattingen hebben, voor spanning zorgen tussen hun werknemers, doelgroepen, stagiairs en studenten. Dit zorgt ook voor reputatie afbreuk. De zuivere rolopvatting zal onder druk van maatschappelijke dilemma’s vaker naar voren komen, of er zal vanzelfzwijgend* de andere kant op gekeken worden. Wat wel werkt is Empathie voor de positie van de ander.
Empathie voor de positie van de ander brengt verbinding
10 gedragsprincipes van de reëel bestaande bestuurscultuur
- Werk hard
- Weet waar het over gaat
- Weet hoe de wegen lopen en je bestuurlijk en politiek van A naar B kunt komen
- Lees en respecteer de mensen met wie je het moet doen
- Zorg dat je elkaar niet van je vervreemdt
- Maak geen brokken en verras niemand ooit ergens mee
- Een probleem pijnloos oplossen loont meer dan een probleem ongezien voorkomen
- Lever waarvoor je op de lat staat
- Weet op welk kompas, welke visie je vaart
- Wees sneuvel-bereid
Deze 10 principes zijn gebaseerd op de ervaringen van ambtenaren en bewindvoerders. We doen dingen goed, en ik doe dingen fout is één van etiquette regels in de politiek. Hard blaffen helpt niet. In mijn ogen zij deze principes een begin, maar nog niet het einde van de noodklokken om een cultuurcrisis te voorkomen. Daarin ligt een rol voor directeur-bestuurders, bestuur en toezicht. Er is terecht veel tijd nodig om iedereen mee te trekken. Er is overleg nodig om continuïteit en stabiliteit vast te houden, en deze regels helpen om het gesprek boven tafel te houden.
Vanuit onze verantwoordelijkheid kunnen we de sector veerkrachtiger maken vanuit rolbewust en waardenbewust toezicht. Veerkracht vergt empathie en visie.
Lees ook de blog Cultuuroptimisten gezocht tegen de cultuurcrisis naar aanleiding van Prinsjesdag 2024.
Leuk als je me jouw ervaring stuurt. Ik ben bereikbaar via deze link.
Yvonne Twisk, 20 september 2024
*naar @Odette Moeskops, Vanzelfzwijgend, over werken met organisatiepatronen, 2024 (zie managementbooks)