Zelfredzaamheid: de verborgen sleutel voor bestuurlijke visie

Zelfredzaamheid: de verborgen sleutel voor bestuurlijke visie

Zelfredzaamheid is voor jou misschien geen sexy woord, maar ja kan het gebruiken als bepalende factor van een bestuurlijke visie. Nooit van gehoord? Lees van verder. Het woord zelfredzaamheid link je nog niet aan bestuur en toezicht. De term wordt vaak betrokken op de zorgsector. Maar in de boardroom is zelfredzaamheid de motor voor kritisch vermogen aan tafel. Zelfredzaamheid is de verborgen sleutel die je inzet wanneer je je bestuur of de raad van toezicht samenstelt.  Zelfredzaamheid vertegenwoordigt een ‘ethische waarde’, die in samenspel met andere waarden als respect en transparantie, belangrijk is voor de effectiviteit en kwaliteit van bestuur en toezicht.

Zoek de juiste versnelling tegen vergaderstress?

Zelfredzaamheid wordt vaak gezien als het vermogen om voor jezelf te zorgen, je eigen beslissingen te nemen en je eigen problemen op te lossen. Dat heeft een positieve kant, maar ook een keerzijde. We kennen allemaal wel die personen die de hele wereld alleen lijken aan te gaan. Ze lijken alle wijsheid in pacht te hebben. Ze hebben weinig mensen nodig om hun leven te leiden. Ze doen het zelf wel, of hebben het al gedaan zonder de gebruikelijke procedure te volgen. Als een van de bestuurders een overdreven drive naar zelfredzaamheid heeft, kan dat voor veel vergaderstress zorgen.

Balans en gedeelde visie

Deze stress voorkom je door te letten op de balans in de samenstelling van het bestuurlijke team. De balans vergroot je door diversiteit te krijgen in achtergrond, leeftijd, expertise, competenties. Je zou kunnen denken dat meer van de zelfde soort mensen voor meer balans zorgt, maar niets in minder waar omdat je dan geen kritisch vermogen ontwikkelt. Zonder diversiteit aan tafel minder uitdagingen, mak volgende leden en conservatieve besluiten. Daarmee doe je de organisatie geen goed.  Let er bij het samenstellen van je bestuur of raad, ook op dat er niet te veel ruimte is voor te persoonlijke drijfveren, voor de eigen agenda of voor ongewenste belangenverstrengeling. Je wil geen eigenheimers aan tafel, maar je wil aan de andere kant wel kritisch vermogen om de bestuurlijke zelfredzaamheid binnen de kaders te activeren.

Een visie op gedeelde zelfredzaamheid wekt ook vertrouwen in elkaar. Bewuste inzet en omgang met het begrip zelfredzaamheid houdt bestuur en toezicht dynamisch. Zo blijven we scherp en open voor de nodige ontwikkelingen. Dat is natuurlijk enorm positief, maar waar let je dan op?

Leren loslaten om beter te sturen

Je bestuur of raad van toezicht moet zich openstellen voor onafhankelijke meningen, meerstemmigheid en transparantie. Bewust werken aan zelfredzaamheid stelt eisen aan de gedeelde visie. Het stelt ook eisen aan de mensen in het team. Bij het samenstellen van wie er aan tafel zit, kun je keuze maken om niet alleen op de competenties, kennis en netwerk te letten.

Pas als er een combinatie van waarden en mind-set aanwezig is, zorgt de samenstelling voor een open discussie en dynamiek aan tafel. Wel zijn er specifieke aspecten nodig voor zelfredzaamheid. Je moet het aandurven. Het vergt zelfvertrouwen en zelfkennis.

Tips voor een zelfredzaamheid-toetsing

Onze grondhouding van onafhankelijkheid leidt tot een vorm van opkomen voor jezelf. Dat zelfvertrouwen ligt aan de basis van zelfredzaamheid. Door onze zelfredzaamheid te ontwikkelen worden we mensen die effectief en onafhankelijk bijdragen aan hun persoonlijke en professionele relaties. Een paar tips voor de vragen die je kunt stellen als je een nieuw lid ontmoet.  Je kunt de vraag stellen en toetsen of iemand onafhankelijk, integer en open is.

  • Breng je actief deze drie dingen mee aan tafel?
  • Hoe doe je dat en hoe merken wij dat op?
  • Komt iemand nieuwsgierig en  authentiek over?
  • Wat betekent onafhankelijkheid voor diegene? Je onafhankelijk opstellen, is ook afstand houden tot je achtergrond en de context. Kun je dat? Kun je Zwitserland zijn in een gepolariseerde wereld?
Curling is geen oplossing 

‘Ik had een neiging tot curling, zegt Jan die al jaren voorzitter is. Net als in het beschermen van mijn kinderen, deed ik het ook in het faciliteren van collega bestuurders. Door alles voor hen schoonvegen , zodat ze probleemloos hun eigen taken konden vervullen. Maar dat schuurde al snel, en men sprak mij er op aan. Waarom veeg je het pad schoon zodat ze leren te leven zonder obstakels? Wanneer laat je ze zelfstandig navigeren? Ik ontdekte gaandeweg hoe belangrijk zelfredzaamheid is, en dat paste ik ook toe in het bestuur. Ik moest mijn kaders duidelijker formuleren om de andere bestuursleden zelf te laten puzzelen. Ik stopte mijn energie in leren kijken hoe zij hun stappen konden zetten of hun gedachten konden vormen, in plaats dat ik zelf de oplossingen aanreikte. Ik leid nu door beter te volgen. Ik was positief verrast door het effect.’

Herken je dat? Ik zie het als vorm van relationship design, want je hebt zelf de tools om er mee aan de slag te gaan. Door te leren los te laten gaf Jan in het voorbeeld ruimte voor groei. Hij opende zijn vizier en zag daardoor ook hun dromen en oplossingen. Ik hoor vaak dat werken aan leiderschap eisen stelt aan zelfkennis in de board room. Stel jezelf eens de vraag, hoe gaan wij om met conflictmanagement, design thinking, de onderlinge relatie en vooral ook met  onderlinge communicatie?

Captain, we have problem here

Meer dan alle andere factoren bepaalt je onafhankelijke opstelling jouw positie aan de bestuurlijke tafel. Hoe kun je anders innovatieve afwegingen maken? Het is de sleutel die je overeind houdt in de storm van een debat of bij een moeilijke kwestie. Het samenspel aan tafel is gebaat bij meerstemmigheid en dat kan alleen als er diversiteit aan tafel zit en iedereen zich onafhankelijk kan opstellen. 

Marina Abramovic, The Hero, 2001 sm – Whitechapel Gallery

De voormalige bondskanselier Angela Merkel koos als belangrijkste Europees waarde, het begrip ‘compromis’ omdat Europa met de lappendeken aan culturen en landen de balans altijd in het midden moet zoeken. Bestuurders en raad van toezichtleden, die het ware gesprek niet aangaan of moeilijke discussies vermijden, zijn minder of geheel niet succesvol in het bereiken van hun doel. Om het compromis te bereiken is jouw opstelling en houding belangrijk. Daarom stel ik eerst een onderzoekende vraag:

Wat vind je aantrekkelijker: de grijze muis of degene die zijn mond open doet?

Als je om je heen vraagt wat we aantrekkelijk vinden aan iemand, dan kan het gaan over uiterlijk en verschijning. Het winnende element blijkt altijd nog iemands zelfvertrouwen te zijn. Vind jij onzekere mensen ook zo un-sexy? Dan is dit waarom: we vallen nu eenmaal als een blok voor mensen die barsten van zelfvertrouwen.

Zelfvertrouwen komt voort uit een positieve eigenwaarde en zelfinzicht. Die twee eigenschappen heb je nodig als bestuurder of toezichthouder omdat ze je autonoom maken. Zelfredzaamheid heeft met zelfvertrouwen te maken. Onzekerheid zwakt je alertheid af, maar maakt je ook minder geloofwaardig. Alertheid is juist nodig om scherp te blijven op de inhoud en je verantwoordelijk te voelen voor je rol en je aansprakelijkheid voor het reilen en zeilen van de organisatie; en daar is dan je zelfredzaamheid.

Als leider, voorzitter of bestuurder moet je dan ook je zelf vertrouwen en leren loslaten, zoals David Marquet mee geeft in zijn animatie over leiderschap in een onderzeeër. 

Zelfredzaamheid een valkuil?

In het Engels is de term Self-Reliance gebruikelijk als we het hebben over innovatiekracht. Bijvoorbeeld omdat we willen dat iedereen steeds meer digitaal zelfredzaam is. Toch is self-reliance meer dan zelfredzaamheid. Het staat ook voor onafhankelijkheid, zelfstandigheid en zelfvoorziening. Belangrijke waarden in de Boardroom. Sommige mensen beschouwen te veel zelfstandigheid als een valkuil, vooral wanneer je het leest als gedrag van de einzelgänger, die alles alleen wil doen. Ook daarin kun je de balans opzoeken. De tegenhanger van samenwerken is zelfstandig handelen. Wanneer je een gezonde balans tussen de twee hebt gevonden, is het makkelijker om met stress bij vergaderingen om te gaan.

Zelfredzaamheid is een sleutelbegrip om zelf te kunnen groeien en de ander te zien bloeien. Hierdoor leer je je eigen vaardigheid en bereidheid kennen wanneer je de bodem wil leggen onder je eigen productiviteit. Maar er is ook een belangrijke link tussen deze vorm van zelfredzaamheid, gemeenschap en de brede maatschappij. Pas als we zelfredzaam  zijn, kunnen we vanuit een ethische en morele plicht meewerken aan de maatschappij.

Kan een raad van toezicht of bestuur een gevoel van zelfredzaamheid stimuleren?

Voor elke stap op die weg liggen er alleen maar heel unieke stenen, waar ieder mens verantwoordelijk voor is. Je kunt je afvragen of je de eigenschappen van nature of door vorming ontwikkelt: Nature of Nurture? Waarschijnlijk gaat het altijd om een combinatie van factoren die je kunt oproepen of beoefenen. Sommigen van ons pakken ze van nature makkelijker op, maar ik ben ervan overtuigd dat we de spier van een onafhankelijke opstelling als een vorm van zelfredzaamheid kunnen trainen door het aandacht te geven. Dat heeft een persoonlijk belang voor de zelfontplooiing van een bestuurder of toezichthouder, maar vooral ook voor de diversiteit, de interculturaliteit en het beste afgewogen algemeen belang van een stichting of organisatie.

Een toezichtvisie op zelfredzaamheid stimuleert respect en inclusie

Met onze constante flow van immigratie en globalisering zijn we wereldburgers die een open vizier als bril kunnen opzetten om naar hun eigen plek te kijken en naar die van de ander in dezelfde wereld: we zijn allen mensen tenslotte, en niet zelden nemen mensen een positie in. Dat leidt vaak tot conflicten in de organisatie of aan tafel, omdat je in een positie altijd tegenover elkaar blijft staan en zelden naar de ander luistert.

Diversiteit aan tafel vraagt om een perspectief op zelfredzaamheid. Dat draagt bij aan wederzijds respect en inclusie. Luisteren naar elkaars verhaal, en leren van de intentie en de verschillen, hebben veel baat bij een gedeelde visie op zelfredzaamheid in de boardroom. Dat inzicht liet mij realiseren dat ik in begeleide gesprekken vanuit deze basis anderen help om dominante plafonds en geleende overtuigingen bespreekbaar te maken.

Zelfredzaamheid is een drijfkracht

Bestuur en toezicht heeft deze drijfkracht nodig voor een eigen visie. Deze zelfredzaamheid stimuleert  ontwikkeling, scherpte, openheid van de discussies. Dit neemt leiderschap onder de loep en durft het beestje bij de naam te noemen. Zo wordt zelfredzaamheid de basis voor innovaties en nieuwsgierigheid. Dat bereik je door te letten op een mix van diversiteiten en met mensen die zeker zijn van zich zelf: onafhankelijk en zelfredzaam.

Het is belangrijk om van jezelf te weten wat je sterke, maar ook je zwakke punten zijn. Geldt voor jezelf, maar ook voor je team, je bestuur en raad van toezicht. Wanneer je je bewust bent waar jouw capaciteiten en beperkingen liggen, kun je nog beter werken aan het verbeteren van je vaardigheden waar nodig. de openheid om dit te bespreken zet iedereen in zijn of haar talent. Deze aanpak valt onder een visie op gedeelde zelfredzaamheid.

business meeting businesswoman businessman office happy teamwork colleague game fun team colleague
zelfredzaamheid voor betere samenwerking

Informeer naar diverse mogelijkheden om dit gesprek te voeren: wij begeleiden graag het goede gesprek, als het aan tafel te vaak vastloopt of wanneer jullie het patroon willen doorbreken. House of culture verzorgt workshops over het inzetten van culturele waarden. Onze workshop Veilig on Board met VIVOP activeert goed omgaan met psychosociale veiligheid, waar het inzetten van diverse waarden aan bod komt.

Soms is er een grotere urgentie: Als er een dilemma in je bestuur of in je positie speelt, bel ons of mail ons, dan nemen we snel, persoonlijk en vertrouwd contact op voor een vrijblijvend gesprek over coaching of advies.

Yvonne Twisk,  senior consultant