In het onderwijs én de culturele sector zien we steeds vaker dat één persoon meerdere rollen vervult. De directeur-bestuurder (DB) is daar een sprekend voorbeeld van, die heeft één uitdaging, maar draagt twee petten. De DB is tegelijk koersbepaler én uitvoerder, strategisch leider én operationeel manager. Hoe zit dat voor een Raad van Toezicht die werkgever is van de directeur-bestuurder?
Het klinkt efficiënt, maar in de praktijk blijkt de combinatie een bron van spanning, rolconflicten en soms zelfs wantrouwen. Want hoe combineer je visie en uitvoering zonder jezelf of je organisatie klem te zetten? Dit kwam in het nieuws bij het Nederlands Fotomuseum te Rotterdam, waar de directeur bestuurder werd ontslagen, zij in de pers naar buiten kwam met het nieuws, en de RvT zich niet liet horen.
Wat zijn de kernpunten?
De directeur-bestuurder heeft twee petten op. Dat kan voor risico’s zorgen, maar als wij het begeleiden wordt het zo vastgelegd in statuten en reglementen. Dan is het goed geregeld. We doen ook graag een check of het nog up-to-date is. We kijken naar deze vijf kernpunten:
- Bestuurdersrol: strategisch, extern gericht, koers bepalen en relaties onderhouden.
- Directeursrol: operationeel, intern gericht, plannen maken en uitvoeren met het team.
- Risico’s: rolconflicten, onbalans, en onduidelijkheid over waar men terecht kan bij problemen. De eenzame positie van de DB is kwetsbaar, vooral als er de oneigenlijke kaart van onveiligheid wordt getrokken.
- Oplossingen: vermijd verminderde professionele ruimte voor medewerkers, twee petten dragen heeft helderheid in de roldefinitie en rolbesef nodig. Het nodigt uit tot dialoog en reflectie, actief toezicht door de RvT, en het erkennen dat grenzen tussen bestuur en management in de praktijk vaak vervagen.
- Juridisch gezien valt je bestuurders rol onder vennoot-recht omdat de stichting geleid wordt door een bestuur, terwijl de rvt volgens arbeidsrecht je werkgever is.
Hoe ga jij – als bestuurder, directeur of toezichthouder – om met de spanning tussen strategie en uitvoering?
Zie je het als een lastige paradox, of juist als een kans om de verbinding tussen beleid en praktijk te versterken? Hoe krijg je het vertrouwen van de raad van toezicht voor de verantwoording, én van de medewerkers, voor het aansturen en bijsturen?
Bij House of Culture werk ik dagelijks met teams en met directeur-bestuurders, die worstelen met rolvastheid, rolhelderheid psychologische veiligheid en de balans tussen strategie en uitvoering. Samen ontwikkelen we praktische tools, visuele modellen en gesprekken die deze dubbelrol hanteerbaar maken. Want uiteindelijk gaat het er niet om de spanning weg te nemen, maar om die spanning productief te maken voor de organisatie en haar mensen.
Herken je de problematiek?
Nieuwsgierig wat House of Culture voor jou, je team of je organisatie kan betekenen?
We kunnen elkaar er over spreken in een persoonlijke en confidentiële coaching-sessie, dan kun je weer vooruit. Of er is een abonnement, om vaker iets tegen het licht te houden.
Neem contact op of stuur een bericht naar yvonne@houseofculture.nl, of bel mij persoonlijk op 0642742288.
Ik denk graag met je mee. Vaste patronen zijn paradoxaal genoeg altijd in beweging te brengen.
senior consultant