In 6 stappen voorkomt de RvT escalatie bij een melding!

Een melding? Wat doe je als Raad van Toezicht?

De Raad van Toezicht pakt na een melding zijn verantwoordelijkheid als werkgever.

Na een melding van grensoverschrijdend gedrag is het zoeken naar het ware verhaal. Dan moet de Raad van Toezicht handelen als werkgever. Dat moet transparant en onpartijdig zijn. In dit artikel ga ik in op de RvT als werkgever en op de 6 stappen die een escalatie kunnen voorkomen.

Goed werkgeverschap wordt benoemd in de codes, al kun je aantekenen dat het ontbreken van mens en maatschappij gericht werkgeverschap van de Raad van Toezicht (RvT) in de code nog niet past bij de huidige uitdagingen of vooruitkijkt naar de toekomstige maatschappij. Een melding van grensoverschrijdend gedrag is daar een goed voorbeeld van. De governance code cultuur beschrijft het werkgeverschap van de bestuurder: ‘Het bestuur handelt als goed werkgever: het schept de randvoorwaarden voor een goede en veilige werkomgeving, betrekt hierbij de interne belanghebbenden en stelt een interne gedrags- of integriteitscode op.’ Daar wringt de schoen, omdat de werkgever van de bestuurder de RvT is. Daar ga ik in dit stuk van uit*, omdat we het hebben over een melding van grensoverschrijdend gedrag van de directeur of bestuurder.

Bij een melding zijn er altijd meerdere verhalen. Dit gedrag heeft een melder, een vermeende dader, toekijkers of ook wel in het Engels bystander, en de context. Bij elke organisatie komt bij meldingen de werkgever in het vizier, en vaak ook de financier van de organisatie. Wat doe je als voorzitter van een bestuur, of als voorzitter van een RvT als e melding gaat over de directeur/ directeur- bestuurder? Dan komt het er op aan hoe goed de RvT elkaar kent, en of de paniek niet toeslaat: Er komt dan veel op je af. Intern en Extern. Zorg dat je als team-RvT intern goed en open communiceert, zodat mensen weten dat er aan gewerkt wordt zonder te oordelen en zodat duidelijk is bij wie ze terecht kunnen voor vragen. Er wordt vaak uit emoties gehandeld, maar doe dat niet.

Don’t act FAST, take it SLOW.

• Het gaat altijd over het werkklimaat en de bedrijfscultuur.
• Wat doe je als RvT als er vanuit de organisatie iets wordt gemeld? Dat is meestal slecht nieuws: belangen verstrengeling, weerstand tegen verandering of iets anders in de relationele sfeer; maar een melding is vaak van grensoverschrijdende aard: iemand of men voelt zich niet veilig. Reflecteer op op de rol van de RvT in een zelfevaluatie.

Wat zou jouw eerste reactie zijn, als RvT-lid en als RvT? Hoe blijf je als werkgever neutraal wanneer je nog geen zicht hebt op het waarheidsgehalte van beide kanten? De paniek en onzekerheid vaak bepalend voor de eerste reactie. Het komt op je af, je ziet hoe erg men reageert, en dan vergeet je soms ook dat er meer partijen zijn. Hoe pak je dit goed aan? Zeker is dat er voor de hele organisatie grote kans op reputatieschade is, en dat dit ook geldt voor de individuele de RvT-leden geldt.

Na een melding wil als werkgever goed handelen, en je niet mee laten voeren door meningen.

Met deze zes stappen voorkom je een escalatie:

1. luisteren : eerst luisteren naar alle partijen en omstanders
2. zorgvuldig handelen:

1. 1. als het kan een gesprek faciliteren,
   2. onderzoek doen naar (verzuimcijfers, gespreksverslagen, feiten en ook een zelfevaluatie doen, zelf of begeleid: waarom zagen wij dit niet aankomen?),
   3. feitelijke informatie verzamelen (verzuimcijfers, gespreksverslagen, feiten en ook de eigen zelfevaluatie doen [ met elkaar of begeleid] met de vraagstelling: waarom zagen wij dit niet aankomen?
   4. leg dit proces vast. Dit is namelijk een door de rechter erkende stap waar je op wordt aangesproken als het eenmaal voorligt bij de kantonrechter.

1. serieus nemen wat wordt gemeld en blijven communiceren*
2. onpartijdig blijven en (nog) geen kant kiezen
3. eventueel onderzoek laten doen
4. een programma aanbieden om de drie vormen van veiligheid te verbeteren en de bestaande patronen te doorbreken

Ik werk met House of Culture een aantal jaren aan de combinatie van het doorbreken van patronen, het begeleiden van organisatieveranderingen, en aan het realiseren van een veilige cultuur. Dat laatste doe ik ook als associate bij Securing Candor. De werkelijkheid is altijd van ondoorzichtig. De vraag voor de RvT is  hoe kun je het goed beoordelen en hoe houdt je alles in de hand?

Wat houden de 6 stappen na een melding in?

stap 1: Goed werkgeverschap houdt in goed luisteren. Elke leidinggevende moet weten dat je maar één ding doet, op je handen zitten, je mond dicht klemmen: je hoeft alleen maar te beginnen met LUISTEREN. Dit luisteren is actief luisteren, en vergt wel meer dan het verhaal aanhoren: je moet doorvragen wat er werkelijk achter zit. Blijven doorvragen:

Zoals wanneer je nuchter voor een operatie naar het ziekenhuis moet gaan. Bij de intakebalie vraagt men, heb je iets gegeten? Nee. Bij de voorbereiding met de verpleger krijg je nog een keer die vraag. Nee. En de anesthesist vraag het nog een keer voordat hij je plat spuit. Toch draait het verhaal vaak pas bij de derde keer doorvragen. Nee hoor, alleen een yoghurtje. Dat beïnvloedt de samenstelling van de verdoving, en ga je weer terug naar af. Er is een mooie roman geschreven over een verzonnen aanklacht van grensoverschrijdend gedrag, maar net als in de liefde komt het gedrag van de verzonnen werkelijkheid regelmatig voor.

Stap 2: De werkgever is oplossingsgericht, maar kan niet alles oplossen. Daarom moet je bewust zorgvuldig handelen. Je moet als werkgever ook hand in eigen boezem steken, want verweren staan niet op zich zelf, het zijn signalen over de cultuur: je bent als toezichthouder en werkgever pas goed bezig als je zorgt dat je weet hoe het werkt: hoe gaat men om met macht en gezag, hoeveel ruimte was er voor medewerkers om te reageren, hoe ging men om met kritiek?  Gaf het management ook ruimte voor het kritische vermogen van de medewerkers. Twijfel uit laten spreken geeft vaak ruimte voor oplossingen.

Er zitten twee zijdes aan dezelfde melding. Gesprekken met alle betrokkenen, en doorvragen, kunnen en aanleiding zijn voor inzicht, een nieuwe kans, of verbeterde gedragsregels, maar het kan ook dermate diffuus zijn dat er gezocht moet worden een andere oplossing als mediation of een onderzoek (zie stap 5)

Onzorgvuldig handelen kan jurdische gevolgen hebben. Het is verhelderend voor je eigen proces dat je ook kunt inzien dat je als RvT misschien niet helemaal goed hebt geoordeeld, of dat je veiligheid nooit op de agenda had gezet.

Zie bijvoorbeeld de uitspraak van de rechtbank Amsterdam van 11 augustus 2025. De kantonrechter oordeelde dat de werkgever geen enkele vorm van controle of toezicht had uitgeoefend op het gedrag van werknemer. Er werden geen consequenties verbonden aan het gedrag dat door werkgever ten grondslag werd gelegd aan het ontbindingsverzoek. Als een werknemer onvoldoende functioneert, moet die daarop worden aangesproken en als dat niet voldoende helpt, moet er een verbetertraject worden gestart.

Stap 3: Hoe neem je alles serieus? Ben je klaar voor goede calamiteiten-communicatie? Je kunt als werkgever niet weg kijken en je moet je verantwoordelijkheid nemen. Zorg dat je goed geïnformeerd wordt over de heersende cultuur en zorg dat je bij activiteiten betrokken bent.

Heb je als RvT een communicatieplan? Laat het opstellen en keur het goed, zodat je bij elke vorm van calamiteiten bent voorbereid? Weet jij op dit moment hoe jouw RvT of bestuurder de medewerkers, OR en soms ook media informeert? Juist deze mensen trekken al snel conclusies, dus je moet de regie van dit verhaal pakken.

Je kunt preventief veilig omgaan met elkaar op de agenda zetten, dat kan leiden tot een manifest of regels die je in de organisatie deelt, of door hen laat opstellen. Ook voor de communicatie leg je een protocol vast: Wie doet wat, wie is woordvoerder, wat gaat er uit intern? En als het is gelekt, hoe ga je dan om met de externe communicatie? Blijf bewust communiceren, dat klinkt zo eenvoudig. Vergeet de interne medewerkers en stakeholders niet, want niets vervelender dan dat je het zelf moet ontdekken in de krant of socials.

Stap 4. Je blijft onpartijdig!

Wat je ook hoort, houd afstand en blijf doorvragen zonder oordeel. Wat ik in de praktijk heb ervaren is dat er vanuit een totale hyperfocus op de melding, te snel en te direct wordt gehandeld en geoordeeld.

Verschrikkelijk voor de betrokken partijen. Let er op dat een melding van onveilig gedrag als machtsmiddel gebruikt kan worden om van iemand af te komen, dan is er meestal al langer niet geluisterd, en al veel van te voren ingevuld om de ander te framen. Aan de andere kant, kan het ook weggezet worden als intern probleem en komt de RvT te laat in beeld of in actie. Nog erger is als de RvT of leden van de RvT zelf ook een speler is in dit onveilige spel.

Stap 5. Onderzoek: Je verantwoordelijkheid nemen betekent niet dat je altijd een onderzoek moet instellen, het betekent ook niet dat na een onderzoek altijd een einde van de arbeidsovereenkomst volgt. Het hangt van de omstandigheden van het geval af.

Je doet geen onderzoek om het te kunnen afvinken.

Let op de referenties en erkenning van dit onderwerp bij het bureau of de persoon die het onderzoek laat doen. Bij een onderzoek moet je zeker weten of het onderzoeksbureau hiervoor de juiste papieren in huis heeft, want er zijn veel aanbieders die het er wel even bij doen, en dat lees je hoe sturend deze onderzoeken waren. Dit leidt meestal tot vertrekt van het slachtoffer, en dat is dan vaak de directeur of directeur bestuurder. Juridisch heeft de RvT, de werkgever dan zijn werk gedaan, maar komt neer op onmenselijke afstandelijkheid zonder dat er recht is gedaan aan de werkelijke situatie.

Stap 6. Je bent je bewust dat grensoverschrijdend gedrag over mensen gaat. Je bent je ook bewust van je rol en je legt het hele proces vast om later terug te kunnen vallen op hoe de RvT heeft gehandeld.

Voor de-escalatie verwijs ik ook naar de experts op gebied van grensoverschrijdend gedrag: Ali Kuipers en Marianne Olffers zijn in de culturele en sportwereld de experts op dit gebiedt. Hun aanpak werkt.

We praten met elkaar en niet over elkaar. Het lijkt een open deur, en toch gaat het vaak mis. Werken aan meer veiligheid is vandaag de dag geen luxe maar eerder noodzaak. Een traject psychologische veiligheid door Joriene Beks, met wie ik werk bij Securing Cander, is ook zonder melding al aan te raden. Elmira Nijhuis en Orly Polak zijn ook kenners die ik kan aanraden. Een keynote of workshop over de drie soorten veiligheid kan een cultuurverandering in gang zetten. Dat geeft je team de handvatten om te werken aan het proces van een prettig, open werkklimaat.

“Leuker kunnen we het niet maken”

Op de keper beschouwd is een melding geen zaak van twee mensen, maar van de organisatie. Dat houdt in dat je ook het lerend vermogen in een team kunt stimuleren: want een open werk-klimaat is een werkwoord.

Open communicatie vergt eigen verantwoordelijkheid, moed, vertrouwen en integriteit. Als je als werkgever bereid bent om er zo naar te kijken, dan hoor je niet alleen wat er misging maar ook wat er beter kan. In die zin sluit dit aan op een waarden gedreven organisatie, waarin je elkaar scherp kunt houden op het naleven van de gedragsafspraken.

“Leuker kunnen we het niet maken: de aanpak wordt wel makkelijker met deze zes stappen!”

Maak het zacht en feitelijk, Surrender,

door Yvonne Twisk

Dit artikel is gedeeld op Linked In, oktober 2025  
Photo rights: Marina Abramović from her legendary performance, The Hero (2001), which is being re-read as a radical call to action.Initially an homage to the artist’s father, a Yugoslavian World War II hero.

*Dit is het eerste deel in een serie over de rol van de Raad van Toezicht. Vraag ook het artikel op dat in gaat op de werkgeversrol van de raad van toezicht in de cultuur sector. yvonne@houseofculture.nl